基于胜任特征的培训体系

5.4.2、应注意的几个问题
        由于引入了胜任特征模型，培训在实施的过程相对于传统的培训体系增加了难度。为推进培训的顺利进行，在实施过程中应注意以下两个问题。
（1）员工学习动机
        与传统培训不同，基于胜任特征的培训更具有针对性和能够使员工获得效能感，同时能使员工和组织长远目标结合起来。因此，为使培训顺利进行，取得培训的预期效果，应激发员工的学习动机。首先应该使员工明确培训目标，能够理解培训的意义和价值，同时能分析企业培训的需求和员工胜任力现状，针对自己的不足进行有意识的培训和学习。通过梳理积极的培训观念，主动地把培训中的学习与工作结合起来，从而实现培训目标，提高员工和企业的绩效。其次，应该为每位员工设定个人发展目标和计划，使员工对自己的发展有一个长期规划。在实现目标和计划的过程中，采取目标管理的方法，不断实现自己的目标。再次要重评价激励。人是有惰性的，很多时候外部的要求和内部的动力不足以维持学习的动机，还需要在过程评价的基础上，强化激励措施，进一步激发、维持学习动机。
（2）建立组织保障和制度保障
        为保障培训计划的有效落实，需成立管理小组和专家指导组。管理小组包括企业高层领导、各部门领导和人力资源部组成。负责培训的规划、组织以及各项具体活动的落实与评价调控。专家指导组可由人力资源部门和外聘专家组成，负责胜任力的测评，培训活动的指导，培训效果的评估等。基于胜任力的培训比普通的培训有更大的难度和更高的要求，应该取得相关领导的有力配合以及相关领域专家的支持与指导，才能保障培训的顺利实施。

5.5、效果评价

        培训的效果评估主要分为四个层次，分别是反应评估、学习评估、行为评估和结果评估（如表5.2）。其中反应评估主要包括对培训课程的评估，学习评估是对于学员成绩的评估，行为评估是对于学员行为改变的评估，结果评估是对于学员个人与组织绩效的评估。在培训过程中主要针对以下三方面进行评估（其中学员行为改变的评估包含在绩效评估中）。
5.5.1、培训课程评估
        培训过程中, 培训师和培训协调员针对出勤率、中途离场率和员工参与度等内容进行观察。此外, 在培训结束当天, 通过培训调查问卷、学员访谈, 以及综合对学员现场表现的观察评估来衡量学员对培训课程、老师水平与培训组织工作的满意程度。
5.5.2、学员成绩评估
        培训结束后1周内, 培训导师和培训协调员通过访谈、笔试、口试、角色扮演、模拟练习与演示等方法评估学员对培训课程中所学知识、技能的掌握程度以及学员对该培训的接受程度。
5.5.3 个人及组织绩效评估
        培训结束后的3～9个月内, 培训管理部门和学员所在部门共同开展受训员工绩效和组织绩效的评估。该层次评估是培训效果评估最重要的一个环节, 它能有效评估受训员工是否很好地运用所学知识来提升个人及组织的绩效。此外, 还可采取问卷、访谈和行为观察等方式, 来进行员工个人绩效、团队绩效和组织绩效的评估。

6、避免出现的几个问题

6.1 将胜任力模型构建和培训脱离开来
        目前,我国学术界和业界都对胜任力模型的构建和应用进行了较为深入的研究和探讨,许多组织也顺应这个趋势,建立了适合自身文化和价值观的胜任力模型。但是在实际运作过程中，很少企业能将胜任力模型用于培训等人力资源管理模块中来。因此如何将胜任力模型的构建和培训需求开发相结合,是一个值得业界普遍重视的课题。
6.2、培训的需求分析形同虚设
        许多组织在开展培训工作时并不重视培训的需求分析,没有认识到深入细致的需求评估是培训取得成功的重要保证,以至于最终培训收效甚微。基于胜任力的培训需求分析是兼顾了组织和个人两者的共同需求,是一个双赢的模式。
6.3 将培训作为一个短期和孤立的行为
        人力资源开发是通过有计划的、持续性的组织实施培训、教育和开发,以改善成员和整个组织的工作绩效的活动。因此,组织成员培训除了满足短期技能需求之外,还应考虑组织的长期发展战略和成员职业生涯开发。组织的长期发展战略决定了组织需要什么样的成员,也就决定了成员培训的方向和内容。
6.4 将培训的输入和输出分离开来
        以往胜任力培训往往偏向于培训的输入或输出一端,也即偏向于个人胜任力的构成或绩效分析方面,而同时考虑这两个方面的研究比较少。因此,未来的培训设计应当将两者有机地结合起来。
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